שירות לקוחות על פי תורת האינטליגנציה רגשית

בועז נחמד

בתחילת שנות התשעים נחשף העולם לראשונה, על ידי ד"ר דניאל גולמן, למושג חדש: אינטליגנציה רגשית. תחום זה, שהורכב ממספר רב מאוד של ענפים בתוך מדעי ההתנהגות, קבע כי לא די בהיותו של אדם חכם ונבון לצורך הצלחתו בחיים. התורה קבעה כי ידע כשלעצמו לא מנבא היטב את היכולת של מנהל או עובד להצליח במקום העבודה שלו. יש לבדוק, קבע מחבר הספר, ד"ר דניאל גולמן, את היכולת של העובד לתקשר עם האנשים שעמם הוא בא במגע.

שילוב האינטליגנציה הרגשית בשירות הלקוחות הפך את המושג הכמעט "תיאורטי" לבעל יישומים אמיתיים ומעשיים. הוא הפך לסוג של מודל, המסוגל לשפר עד מאוד את היכולת של נותן השירות להפוך את הלקוח ללקוח מרוצה; להפוך לקוח מרוצה ללקוח מאוהב; ובסופו של דבר - להפוך את הלקוח לשותף עסקי לכל דבר.

מאמר זה יציג את הממשק שבין האינטליגנציה הרגשית לבין השירות שניתן ללקוחות החברה, תוך התמקדות בשאלה כיצד יכול הלקוח עצמו לקבל שירות טוב יותר, על בסיס התנהגותי זה מצד נותני השירות.

הבסיס של האינטליגנציה הרגשית בשירות לקוחות

גולמן קובע חמישה עקרונות מנחים לאנשים שניחנו ברמה גבוהה של תקשורת בין בני אדם. אם נהפוך מרכיבים אלו לחומרים מהם עשוי השירות ללקוח, נקבל את החמישייה הפותחת הבאה:

מודעות עצמית: עד כמה נותן השירות מכיר היטב את עצמו, את היכולות שלו, את נקודות החוזק או החולשה שלו. יש לציין כי נותן שירות בעל עוצמות פנימיות גבוהות לא מסתיר את החולשות שלו (והרי לכל אחד מאיתנו יש אותן), אלא מיידע את החברה ואת המנהלים שלו בחולשות אלו. כך, מנהל שחזק מאוד בתפקוד במצבי לחץ ימצא את עצמו בתפקידים שמתאימים ליכולות אלו שלו.

ניהול רגשות: מידת השליטה העצמית של נותן השירות, במצבים שונים, מול לקוחות שונים. ניהול הרגשות נחשב תמיד לכלי עבודה מרכזי בתקשורת בין בני אדם. על אחת כמה וכמה כשמדובר בנותן שירות שימצא את עצמו מול לקוחות קשים או כועסים. ניהול רגשות הוא כלי עבודה חשוב משום שיש לזכור תמיד, שגם כשעומד מול נותן השירות לקוח קשה, עדיין מדובר בלקוח של החברה וצריך לתת לו שירות מעולה.

היכולת לגלות איפוק ושליטה עצמית היא אחת הנקודות החשובות בתחום ניהול הרגשות. ליכולת זאת קשר ברור מאוד ליכולות הבין-אישיות העצמיות של נותן השירות (בטלפון או בפגישה פרונטלית).

מוטיבציה אישית פנימית: היכולת של נותן השירות לגלות מוטיבציה יכולה לנבוע ממקורות חיצוניים (ניהול, תגמול ועוד) או ממקורות פנימיים (אמביציה, או התמדה). משום כך קיימת חשיבות רבה לגיוס נותני שירות בעלי יכולת מוטיבציונית פנימית גבוהה מאוד ולניהולם הנכון.

על מנת להמחיש נקודה זאת, כדאי לציין את הצורך של הלקוחות לעמוד מול נותן שירות נחמד, אמפתי (נקודה עליה נדבר מיד), אחראי, שליו, מנומס ועוד.

מוטיבציה פנימית נדרשת במיוחד במצבים בהם יכולות בסיסיות אלו של נותן השירות נשחקות בעקבות גל לקוחות שמציף את מחלקת השירות. בסוף השעה העשירית של משמרת במוקד שירות לקוחות, היכולת לגלות אמפתיה, אדיבות והקשבה נובעת בעיקר מהמקורות הפנימיים ולא מכל פעילות ניהולית או מתגמלת אחרת.

אמפתיה: אמפתיה היא היכולת של נותן השירות להבין את המתרחש במוחו של הלקוח. חשיבות האמפתיה עולה, ללא ספק, במצבים של שירות ללקוחות כועסים. עם זאת, גם במצבים שמתן השירות הוא פשוט ביותר, יכולה האמפתיה לשמש כלי התנהגותי רב ערך.

כאשר הנגר שמבצע את פעולת התכנון ייכנס ל"ראש" של בעלת הדירה, היכולת שלו להשיג תוצאה טובה, עולה. כאשר איש מכירות עומד מול לקוח שחושש לסגור עסקה, בגלל קושי להתחייב לתשלומים גבוהים, האמפתיה תסייע לו להוביל את הלקוח לתשלומים קטנים יותר, לאורך זמן ארוך יותר.

היכולת לגלות אמפתיה נדרשת גם במצבים בהם נותן השירות מוצא את עצמו מול לקוח מבוהל, או עם חששות כבדים. מצבים אלו שכיחים במהלך טיפול רפואי של רופא או אחות. יכולתם לגלות אמפתיה חשובה לטיפול הרפואי עצמו, לא פחות מהטיפול עצמו (חבישה, תרופות, ניתוח וכדומה). ישנן עדויות מחקריות, לפיהן, רופא שמגלה אמפתיה לחולה מקצר את משך ההבראה בכ-30 אחוז.

התמודדות במערכות יחסים:

כיצד מתמודד נותן השירות עם מערכות היחסים השונות שיש לו בארגון, כמו: ספק מול לקוח חיצוני; היחס והתקשורת בין נותן השירות לבין המנהל שלו או לבין ספקים שלו בתוך הארגון פנימה.

כאן המקום לציין עובדה מרתקת: ישנם אנשים שיכולים להיות מדהימים כשהם מנהלים מערכות יחסים עם אנשים הדומים להם. לעומת זאת, כשאותו נותן שירות נדרש לתקשר עם אדם שונה ממנו, יכולת זאת יורדת פלאים.

כך הם פני הדברים, לדוגמה, כאשר איש מקצוע מתחום המחשבים פוגש איש מקצוע מאותו התחום. בתוך שלוש דקות הם מדברים בשפה המובנת רק להם על עולם זר לחלוטין להדיוט מחשבים (כמו כותב מאמר זה). ואולם מה יקרה כשאותו מהנדס מחשבים יידרש לתת הסבר לאדם שלא בקיא במחשבים? מצבים אלו, עבור מהנדס המחשבים עצמו ייראו זניחים, שוליים וחסרי חשיבות. חוסר ההבנה של בן הזוג שלו לשיחה, בנושא המחשבים, יתפרש אצלו אפילו כבורות וכך תהיה ההתייחסות האישית של המהנדס כלפיו.

גורם נוסף המשפיע על מערכות היחסים הוא אורכן ומשך קיומן. ישנם אנשים שכאשר הם נותנים שירות ללקוח מוכר, בעל ותק רב מאוד בארגון – הם אלופי השירות. ברם, כאשר עליהם לפגוש לקוח חדש ולא מוכר להם, הם נבוכים ומסתגרים.

היכולת לפעול במערכת יחסים שואלת באיזו מערכת יחסים יכול נותן השירות למצות את המרב ממנו. הדוגמה הבולטת ביותר בתחום זה קשורה דווקא לאנשי המכירות. ישנם אנשי מכירות שמצטיינים בהשגת לקוחות חדשים, בו בזמן שהיכולת שלהם לשמור על הלקוחות הקיימים, נמוכה מאוד.

שוב, הכרות אישית של האדם עם עוצמותיו וחולשותיו מסייעת לו אישית וגם לארגון להגדיל את רווחיות החברה.

אינטליגנציה רגשית הלכה למעשה

חמשת העקרונות לאינטליגנציה רגשית שתוארו לעיל מהווים כמובן תנאי הכרחי אבל לא מספיק. על מנת שהלקוח ייצא מרוצה מאוד (עם דגש על ה"מאוד"!) צריך שיתקיימו שלושה עקרונות נוספים בתהליך השירות, הלקוחים אף הם מתחום מדהים זה של האינטליגנציה הרגשית. עקרונות אלה עלו לדיון כאשר תחום האינטליגנציה הרגשית פגש את תורת הניהול בכלל ואת תורת ניהול השירות בפרט.

ואלו הם שלושת העקרונות:

מראה חיצוני: לצערי הרב (לצערי הרב עד מאוד אפילו, הייתי אומר) היכולת של אדם לתת שירות תלויה במראהו החיצוני. אינני מהקיצונים שטוענים כי מכונאי הרכב או סוכן הביטוח צריכים להגיע לעבודה בחליפה ועניבה. אבל אני כן מאמין שהמראה החיצוני חשוב מאוד בשירות לקוחות. די עם נזכיר את הדחייה הכמעט אוטומטית שיוצר ריח הגוף של חלק מנותני השירות (מלצרים שלא התקלחו, נהג מונית שלא שם דיאודורנט זה שלושה ימים ועוד).

החוק בתחום זה יאמר, כי יש להתאים את הלבוש לנוחות העבודה של נותן השירות, לתדמית שלו וליכולת של הלקוח לצרף בין שני מרכיבים אלו.

כדאי לציין כי לא רק הלבוש יוצר את המראה החיצוני, אלא גם עזרי השירות של נותן השירות. אם לדוגמה מדובר בטכנאי דרכים המגיע לתקן רכב שנתקע, ראוי שיגיע ברכב נקי ועם ארגז כלים מסודר ומאורגן. כזה שכייף ללקוח להביט בו. האסתטיות היא חלק מהיכולת של אותו נותן שירות להתחבב על הלקוח.

אגב, עד כמה שהדבר נשמע מוזר, הרי שגם בשירות הניתן דרך הטלפון קיים אלמנט המראה החיצוני. כאן לא ניתן להריח את ריח הגוף או לראות את לבושו של נותן השירות, אבל ניתן לחוש באסתטיקה של נותן השירות: צורת הפנייה שלו ללקוח, טון הדיבור ועוד.

חשיבה חיובית של נותן השירות: תחת כותרת זאת אפשר לכלול מספר רב מאוד של פעילויות, אבל ברצוני להדגיש אחת מהן: מה יקרה לנותן השירות בעת המפגש עם הלקוח הכועס, לאחר שהמוצר לא סופק לו בזמן. האם המפגש יישא רוח חיובית או שנותן השירות יתקיף את הלקוח על עצם הפגנת כעסו? לדעתי, בכל תחומי החיים, חשיבה חיובית הכרחית – אבל בשירות לקוח, הדבר בולט במיוחד.

הנאה וכיף מהעבודה: כמה מעצבן לקבל שירות מאדם מאוכזב, כועס ומרוגז. בישראל, שכיח מאוד לפגוש נותן שירות עצוב, עייף ועצבני. במקום לקבל אדם שמחייך אליך דרך שפופרת הטלפון, הלקוח נפגע מסבלו האישי של הטכנאי/ מכונאי/ אינסטלטור/ מוכרן בחנות/ מורה או כל נותן שירות אחר. החלק הזה באינטליגנציה הרגשית, של הנאה בחיים, מוגדר כיכולת עצמית (אישית) של האדם ליהנות ממה שהוא עושה.

שיפור התפקוד של העובדים בחברה

מהדברים שתיארתי עד כה, אין ספק שקבלת שירות מעובד בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה, יכולה להיות חוויה נעימה מאוד. ברם, כיצד אפשר לשפר את היכולות האלו אצל עובדי החברה? ובכן, התשובה לכך נעוצה בשלושה גורמים: גיוס, הדרכה וניהול.

גיוס כוח אדם: גיוס אנשים בעלי יכולות חברתיות גבוהות, כפי שתוארו במאמר זה, אינו עניין פשוט. הגיוס, האבחון והמיון דורשים מהחברה הקצאת משאבים רבה מאוד. בנוסף לכך, גיוס עובדים בעלי יכולות כאלה מחייב להקצות עבורם שכר גבוה יותר מזה המוצע בשוק. לא תמיד יש קשר ישיר בין משתנים אלו, אבל אין ספק כי שכר גבוה, בזמן הגיוס, יוביל למספר רב יותר של מועמדים לכל משרה, דבר שיאפשר לבצע בחירה טובה ויעילה יותר.

הדרכה והכשרה: כמעט כל הפרמטרים שמניתי במאמר זה ניתנים לטיוב (תהליך שיפור מתמשך לאורך זמן). אני קובע בוודאות כי אפשר לקחת אנשים בעלי רמת אינטליגנציה רגשית בינונית ולהכשיר אותם ליכולות גבוהות יותר. ההדרכה וההכשרה (כמו הגיוס) הם תהליכים יקרים מאוד לארגון, אבל התוצאות מעולות. אנשים שהודרכו על בסיס של חשיבה חיובית ואמפתיה ללקוח (לדוגמה) יטפלו טוב יותר במצבי מצוקה בלקוחות קשים, בעלי טענות רבות על המוצר שרכשו.

אחת השאלות המרתקות ביותר בממשק שבין פיתוח יכולות אינטליגנציה רגשית לבין שיפור השירות ללקוח היא האם יכול כל אחד להגיע לרמה גבוהה של אינטליגנציה רגשית. האם הכשרה, טובה ככל שתהיה, מסוגלת לגרום לטלפן במוקד השירות, לאחות בקופת חולים או למתדלק הדלק בתחנת הדלק – לשפר באופן משמעותי את השירות שמקבלים לקוחותיהם. לדעתי, התשובה על כך היא חיובית. ברור כי האפשרות לכישלון עולה בכל מקרה בו המוטיבציה הפנימית של האדם עצמו (הלומד בקורס) נמוכה. ברם, השלב השלישי בתורתו של גולמן, הדן במוטיבציה פנימית, נותן לכך פתרון: אדם זה לא היה עובר את שלבי הגיוס הראשונים לעבודה במערך השירות ללקוח.

ניהול עובדי שירות הלקוחות: בכל הדרכה והרצאה אנו מדגישים שוב ושוב את החשיבות העליונה של ניהול השירות ללקוח, על בסיס מיומנויות של אינטליגנציה רגשית. היכולת הזאת של מנהל לנהל את העובדים שלו, תלויה, כמובן גם ביכולת שלו עצמו לגלות דוגמה אישית. אם מנהל קשוב לעובדים, חוזר אליהם עם תשובות, לא דוחה אותם ב"לך ושוב", מספק להם פתרונות יצירתיים – הוא מוביל אותם (על ידי דוגמה אישית מובהקת), לספק התנהגויות אלו ללקוחות של החברה.

אינטליגנציה רגשית ארגונית

אם עד כאן ציינו שהאינטליגנציה הרגשית שייכת ליחיד, כנותן שירות, הרי שכעת יש להציג אותה ברמה הארגונית. כך לדוגמה, נשאל האם הארגון נותן השירות מסוגל לגלות (כארגון) אמפתיה כלפי הלקוחות שלו. שאלה זאת לא פשוטה כלל. אין מדובר ביכולת של סך העובדים אלא בסדרה של יכולות שבאה לידי ביטוי בכל אינטראקציה של הלקוח עם הארגון.

ננסה להציג זאת מזווית ראייה אחרת. האם בכל כניסה של לקוח למוסך, למרפאת השיניים, לשיחת טלפון עם חברת הביטוח – הוא זוכה באותו יחס. האם על מנת שלקוח יקבל שירות מעולה הוא צריך לוודא כי אותו שמעון כהן ממעבדת המחשבים, שמכיר אותו היטב, הוא זה שיטפל בו? ומה יקרה אם שמעון, טכנאי המחשבים, חולה באותו יום? איזה שירות צפוי לקבל הלקוח מהמעבדה עצמה, כמכלול של עובדים?

זאת ועוד – השאלה שהעלינו עד כה הייתה האם מקבל הלקוח אותו שירות מעולה מכל העובדים. אבל לשאלה זאת השלכה נוספת: האם ההתנהגות של נותן השירות תלויה בלקוח? האם כדי לקבל שירות מעולה הלקוח צריך להיות נחמד, בעל ריח גוף נעים, מחייך וסבלני? ומה יקרה אם נותן השירות נמצא מול לקוח שכועס עליו או רוגז על המצב אליו הוא נקלע?

אינטליגנציה רגשית ארגונית, בשירות לקוחות, לא מתנה את השירות הגבוה שאמור לקבל הלקוח, בלקוח עצמו. היכולת האמיתית של נותן השירות היא דווקא במצבים בהם הלקוח נרגן, כועס, זועם – או שהוא לא שבע רצון מהמוצר שקנה.

ארגון שמפגין רמת שירות גבוהה, חייב לדעת לגבות את נותן השירות שלא מסוגל להתמודד עם מצבים קשים. יכולת מקצועית גבוהה תתמוסס כמעט לחלוטין כאשר רמת האינטליגנציה הרגשית של נותן השירות נמוכה, בסעיף של שליטה עצמית וניהול הרגשות מול לקוח כועס. דווקא שם, על הארגון לגבות אותו עם מנהל שייקח את מקומו של העובד, שלא מסוגל להתמודד עם המצב. גם עובד אחר במחלקה יכול להגיע כדי לסייע לו במצבים אלו.

לדעתי, בנקודות אלו ממש נבחנת האינטליגנציה הרגשית, הן של נותן השירות, כפרט בארגון, והן של כלל הארגון, כגוף שלם הכולל בתוכו מגוון של אנשים.

כאן המקום לשאול האם ניתן להפעיל תורות התנהגותיות אלו גם בתוך ארגונים גדולים, הפועלים על בסיס של מאות ואלפי עובדים. לעניות דעתי, התשובה לכך חיובית. הסיבה פשוטה: כל תת ארגון, כל מחלקה מתפקדת לצורך העניין כמערכת עצמאית (ביזור על בסיס גיאוגראפי או מסחרי), כך שבכל יחידה אורגנית קטנה זאת, היכולת לשפר את התקשורת החיובית עם הלקוחות, גבוהה בהרבה. ברם, גם כאן נדרשת היד המכוונת של מנהלי החברה. אלו יכולים לגייס את מנהלי המחלקות לשם שיפור יכולות שירותיות אלו.

נקודות המצביעות על כך שארגון נמצא הרחק מאוד מעקרונות האינטליגנציה הרגשית בשירות לקוחות:

אם לקוח שומע מצד איש המכירות/ טכנאי או נותן שירות את המשפטים הבאים, הארגון לא פועל על עקרונות האינטליגנציה הרגשית: "תכתוב על זה למנכ"ל שלי, שהוא ישמע את זה גם ממך ולא רק ממני", "אם תשלח עליי מכתב תודה, יעריכו אותי מאוד", "רק אם תתלונן יתייחסו לזה. אני כבר שבועיים צועק את זה בחברה שלי", "אין סיכוי שהתלונה שלך תטופל, אם כמעט בשום צורה לא מתייחסים לתלונות של לקוחות". במשפטים מעין אלו טמון חוסר הקשבה, חוסר אמפתיה, חוסר התייחסות ואכפתיות של הארגון – לא רק ללקוחותיו החיצוניים (הלקוחות שבזכותם הארגון קיים) אלא גם מהלקוחות הפנימיים שלו – העובדים. הקשר ברור. אם החברה תייצר אינטליגנציה רגשית מול עובדיה, הם ישכפלו פעילות זאת מול לקוחות החברה עצמה.

סיכום

כל לקוח מעוניין מאוד לקבל שירות שעונה על שני הפרמטרים של המקצוענות – במוצר וביחס, בו זמנית. ברם, היכולת של חברה לספק ללקוחותיה אנשים מסוג זה, נמוכה מאוד. אנשים אלו דורשים ייחודיות בתהליך הגיוס, הכשרה מיוחדת וניהול מורכב ומסובך.

מרבית החברות נותנות השירות מעדיפות להתמקד בתהליכי ההדרכה על מקצוענות ברמת הידע על המוצר שהן מוכרות, על התוכנה עמה עובדים נותני השירות, או הדרכות מסוג של נהיגה בחורף וכדומה. היכולת של הארגון להשקיע בתחום זה של אינטליגנציה רגשית, קשה הרבה יותר.

דווקא בתחום זה, היכולת לפתח מיומנויות התנהגותיות עומדת ביחס ישר להשקעה של הנהלת החברה בעובדים, בכל מחזור החיים שלהם בארגון. ברם, יישום אמיתי של אינטליגנציה רגשית ארגונית דורש רמת מחויבות גבוהה של הנהלת החברה. התוצאות ידברו בעד עצמן. רמת שביעות הרצון של הלקוחות עולה כמעט מיידית.

המטרה שצריכה לעמוד מול עיניהם של מנהלים שרוצים שהארגון שלהם ייתן שירות על בסיס אינטליגנציה רגשית, צריכה להיות אחת: כל הזמן, מול כל לקוח, בכל מצב – היחס והתקשורת ללקוחות החברה חייבים להיות מעולים. מטרה זאת, עם כל הקושי להשיג אותה, יכולה להוביל את הארגון להישגים עסקיים מעולים על פני המתחרים.

אני רואה לנכון לציין כי אין אפשרות להכיל את האינטליגנציה הרגשית במקום מקצוענות, במקום ידע, במקום הסמכה מסודרת. גם מכונאי האופנועים האמפתי ביותר, הנינוח ביותר, זה שיודע לשלוט היטב על הרגשות שלו –עדיין צריך לתקן את האופנוע. השימוש באינטליגנציה רגשית חייב לבוא יחד עם מקצוענותו של נותן השירות ובמקביל אליה.

ספרים מומלצים בתחום:

• הגורם האנושי בעבודה, טאב ומנהיים, 1965.

• מבוא ליחסי עבודה בישראל, שירום, 1983.

• תוצאות, סנדלר, 1992.

• התנהגות ארגונית, בר חיים, 1994.

• גברים ממאדים ונשים מנוגה, גרי, 1994.

• אינטליגנציה רגשית, גולמן, 1995.

• להתווכח ותמיד לנצח, ספנס, 1995.

• שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד, קובי, 1996.

• אינטליגנציה רגשית להצלחה בקריירה, גולמן, 1998.

• תבונה ותובנה, קופר וסאווף, 1998.

• אינטליגנציה רגשית בשירות לקוחות, פרימאנטל 2000.

· הלקוח תמיד צודק, נחמד, 2002.

ד"ר בועז נחמד, יועץ ארגוני ומנחה סדנאות

[email protected]