העלויות הסמויות של הארגון
גלי חסון
*
בכל ארגון יש הוצאות שהן סמויות מן העין: היעדרויות, איחורים, הכשרת עובדים חדשים במקום אלו שעזבו, שיחות טלפון אישיות על חשבון העבודה, השאלת ציוד משרדי והעתקו לבית לתקופת זמן בלתי מוגבלת, גלישה באינטרנט על חשבון שעות העבודה ושיחות חולין המתמשכות הרבה מעבר לשעה ביום.
החדשות הרעות הן שהוצאות אלו עולות לארגונים מאות שקלים ביום ויכולים להגיע עד עשרות ואף מאות אלפי שקלים בשנה. החדשות הטובות הן שהכול בשליטתכם.
הסיבה להתנהגות זו נעוצה בשני מרכיבים מרכזיים: האחד הוא בקרה נמוכה,
והשני, מוטיבציה נמוכה.
לרוב, ארגונים אינם עורכים בקרה לבחון את העלויות הסמויות ולכן אינם נוקטים באמצעים כדי לצמצם אותן. לדוגמא שאלו את עצמכם: מתי בפעם האחרונה עשיתם בקרה מסודרת על הציוד המשרדי, שימוש באינטרנט לצרכים אישיים וכמות ההפסקות. עם זאת, חשוב להדגיש שבקרה לכשעצמה לא תביא לשינוי משמעותי. למעשה ראיתי לא פעם שמנהלים עשו שימוש לא נכון בבקרה – הם הגבילו את העובדים בזמן הפסקה וביקשו מהם להדפיס כרטיס בכניסה וביציאה אך ללא תוצאות מעשיות בעבודה עצמה.
הבקרה אינה אמצעי לחץ. היא נועדה לשמש כלי להבין היכן הארגון נמצא
. כדי לשנות את ההתנהגות צריך לאבחן את הסימפטומים ומשם את המחלה. במקרה זה, אלו סימפטומים קלאסיים של מוטיבציה נמוכה ושינוי משמעותי יתאפשר רק על ידי העלאת המוטיבציה.
על פי הרצברג, לעובדים שני סוגים של צרכים:
צורך אחד הוא אקסטרינזי (חיצוני),
המתייחס לתנאי העבודה הפיזיים, שכר ובטחון כלכלי.
הצורך השני הוא אינטרינזי (פנימי)
והוא מתייחס למהות העבודה והמידה שבה היא נתפסת כמאתגרת, תחושת האוטונומיה והמידה שבה יש לעובד הזדמנויות קידום.
התייחסות לשני הפרמטרים האלו גם יחד הם שיביאו את העובד לא רק להימנע מהתנהגות שפוגעת מהארגון, אלא ליזום בארגון ולשווק אותו כלפי חוץ.
לעומת זאת, כאשר הצרכים אלו אינם ממולאים סביר יותר שהעובד ישקול מחדש את רצונו להיות מועסק בארגון, ייצרוך יותר ימי מחלה וירבה להשתמש בשירותי ואמצעי הארגון לשימושו הפרטי.
חשוב להדגיש שרוב העובדים לא יביעו חוסר מוטיבציה בקול רם
. תפקידם של המנהלים הוא לאבחן צרכים ולהיות קשובים לצרכים שאינם מקבלים מענה. בארגון מסוים אחת העובדות הרבתה להיעדר. היא הייתה חולה לעיתים קרובות והביאה עימה אישור מחלה בכל פעם. לכאורה, לא הייתה בעיה שניתן היה לפתור אותה ברמה הארגונית. עם זאת, כאשר המנהלת לקחה אותה לשיחה ושאלה אותה איך היא מרגישה בארגון, העובדת הביעה תסכול רב מכך שעובדת אחרת קודמה ולא היא. בשיחה משותפת המנהלת והעובדת בנו תוכנית עבודה שאפשרה לעובדת לקבל תחומי אחריות רבים יותר. ההשפעה הייתה מיידית. העובדת לא רק לקחה על עצמה את התפקיד, היא גם נראתה מחויכת יותר, הרבתה ליזום וכמובן – נעדרה הרבה פחות.
דוגמא נוספת שאני רואה לעיתים קרובות הוא כאשר עובד ניגש למנהל ומבקש העלאה. חשוב מאוד להתייחס למצב זה ברצינות. כאשר עובד מגיע למצב של בקשת העלאה הוא הרבה פעמים כבר הגיע למצב של בחינת אלטרנטיבות.
עם זאת, המקור לתסכול אינו בהכרח כלכלי. ייתכן מאוד שהעובד מרגיש מתוסכל מכך שהשעות לא מספיק גמישות ולא מאפשרות לא לעסוק בפעילות נוספת, ייתכן שהוא מעוניין להתקדם או מעוניין באתגרים ומוכן "להסתפק" בהעלאה כדי להישאר בארגון. יחד, המנהל והעובד יוכלו לבנות תוכנית פעולה שהמענה לה לא בהכרח יהיה כלכלי ותשאיר עובד מרוצה בארגון.
ארגונים רבים בונים מערכות פנימיים שמאפשרות טיפול בגורמים האקסטרינזיים והאינטרניזיים. מערכות אלו מאפשרות אופק לעובד ובכך שומרות על מוטיבציה גבוהה.
כעת שאלו את עצמכם: מה תחלופת העובדים שהייתה בארגון שלכם בשנה האחרונה? כמה כוח אדם השקעתם בהכשרה של עובדים חדשים, כמה הוצאתם על ציוד משרדי השנה לעומת שנים קודמות? איזה אחוז מהזמן העובדים משקיעים בעבודה נטו?
ואז, שאלו את עצמכם: "מה אנחנו עושים כדי לשנות את המצב?"
----
(*) גלי חסון הינה יועצת ארגונית, בעלת תואר שני בניהול, התמחות בהתנהגות ארגונית מאוניברסיטת תל אביב. בעלת ניסיון נרחב במגזר הפרטי והציבורי בפיתוח ארגוני, הטמעת אסטרטגיה ופיתוח מנהלים.